隨著中國加入WTO，中國管理軟件這塊巨大的市場已引得國際巨頭們蠢蠢欲動，SAP、Siebel、Oracle、Peoplesoft、i2等都加大了對中國的擴張，再加上國際IT形勢低迷，管理軟件入境更呈滔滔江水之勢，德勤、麥肯錫、畢馬威、波士頓、普華永道等國際IT咨詢巨擘也扛起大旗，點燃了征戰的烽火。不過，對于國際管理軟件在中國近十年的戰績，眾說紛紜，“水土不服”可能是最多的回答。縱觀近幾年的跌宕起伏，筆者認為：國際管理軟件在中國必須走完“本地化”的道路，才能苦盡甘來，水到渠成。而所謂中國的“本地化”并非僅指在中國當地設立分公司擁有大批中國人這么簡單。
符合中國人的語言習慣
這是基本層面上的本地化。中國的計算機普及率相對較低，軟件操作者的水平也不高，軟件應用界面的設計應符合中國人的語言習慣和操作習慣，支持中文對于一個管理軟件在中國企業長期存在相當重要，這就是為什么U8和K3等國產管理軟件在國內市場份額逐步擴大。當然一些國際管理軟件也進行了一些本地漢化的工作，但翻譯的準確性和中文化并未得到足夠的體現，如將“display value”翻譯成“監示器價值”，估計是大多數中國人所不能理解的。不能支持全中文檢索也是另一個致命的缺陷。
可喜的是，包括微軟在內的通用軟件廠商已非常看重漢化的工作，其它一些管理軟件如SAP和Siebel均在其產品的漢化工作中投入大量的人力和財力。一些大管理軟件廠商也正在考慮尋找能真正理解軟件應用的合作伙伴進行漢化工作，甚至在中國設立專門的部門來從事這方面的工作，而不是隨便找一些專門從事機器翻譯的公司。
講中國企業能聽懂的話
一大批中國企業都是在較短的時間內成長，雖然人員規模、業務規模等方面都迅速發展，但在資金運作、人力資源及企業管理能力等方面仍無力把握和控制，這樣的環境導致中國企業沒有時間精力去接觸和理解國際先進的管理思想和理念。
無縫無間的語言溝通已成為大型項目實施過程中非常重要的保證。2001年8月，廣州華凌空調公司將其ERP項目轉交給聯想，而沒有選擇為其完成業務咨詢的國際知名公司繼續實施。華凌董事長陳小石私下里報怨國外公司“不會說‘中國話’，講得暈頭轉向，還不明白ERP究竟怎么回事。我都不明白，我的下屬就更不明白了。”而對于聯想，“聯想的管理不錯，本身又實踐了ERP，對國內企業的運作模式和中國市場環境非常了解。”這個觀點應該代表了絕大多數國內企業選擇咨詢顧問時的心聲，任何一個企業也不能把“請洋顧問”看作是一種追隨“時尚和潮流”，畢竟，像這種動則上千萬，會給企業帶來巨大風險的事情誰也不能做。
改變“貴旗消費”形象
國外先進管理軟件對于中國企業來說從來都是一種貴族消費，在一項關于CRM軟件價格的調查中，Siebel、SAP、Oracle、PeopleSoft每一個客戶端應用的價格高達$1000美元，昂貴的價格使中國企業望而卻步。據了解，實施一些國外最先進的管理軟件，少則幾百萬美元，多則上千萬美元，國內已實施ERP、CRM等大型項目的企業均花費了數千萬元，而中國98％以上的企業都是年產值在1億元以下的企業，根本不可能投入如此巨資來玩這種高消費。
中國入關以后，知識產權將會得到更好的保護，為了長遠的發展，國際管理軟件可能需要一種“中國價格策略”，才能帶來快速的增長。而中國的企業也應該有“不成功則成仁”的決心，“上了可能死，不上只能等死”是千真萬確的事實，消除“企業政治”等阻礙項目成功的因素則是中國企業不辯的責任。
將先進管理思想融入中國國情
國際管理軟件集中了全球上千家成功企業的先進業務流程，有龐大的業務實踐庫(best practices)，在國際視野、數據平臺、分析工具、品牌影響力等方面都能形成高屋建瓴之勢，任何本土化咨詢公司都難以望其項背，但是一定要清楚，哪些適合中國企業，哪些不行？
中國企業大多年輕，許多東西對于她們來說都是新生的事物，存在很多不確定因素，而且處于中國這個特定的環境當中，拿國外IT企業的標準模板套用國內企業現行的業務模式往往行不通，國外管理咨詢公司又很難理解這種文化上的差異，也許這正是他們在國內協助實施項目成功率低的重要原因。所以他們更需要“善解人意”，把西學之術與中國特色結合起來，提供適合中國市場的企業管理全面解決方案。
真正受中國企業青睞的系統不僅要采用國際先進的管理思想，更要結合中國國情設計企業戰略、業務流程、系統功能、客戶化工具等。而從咨詢的角度看，更多的企業需要在業務發展規劃、流程重組、IT長遠規劃等方面獲得積極有益、量身定制的建議，聯想在與SAP合作的實踐中體會到，必須做項目的主人，只有這樣才能充分調動各方資源，協調推動項目進程。
追求長久的應用價值
管理軟件的上馬不是一蹴而就，需要后期不斷的優化和改進，以應對快速變化的業務模式和商業流程。當一個項目完成以后，咨詢顧問或實施顧問就會離開企業，這時企業可能會面臨花幾百萬甚至幾千萬“過一把癮就死”的尷尬局面。然而國際管理軟件在中國的資源嚴重不足，與中國企業需要長期持續改進和完善以滿足不斷增長的業務模式的變化之間不得不產生矛盾，例如，SAP在中國人員僅有200人左右。預計兩三年后，中國ERP市場將有爆炸性的增長，面對如此巨大的市場，靠自身的力量遠遠不夠。如何考慮長期的運營支持和售后服務成了中國企業和國際管理軟件供應商、可咨詢服務公司首先要考慮的問題。
企業和項目實施者或軟件供應商彼此之間應該建立起一種真實的長期聯姻的關系，共同發展，追求更長久的應用價值。連麥肯錫針對實達的項目中也承認：后期對項目追蹤不夠。可見這種長期持續的合作關系對于中國企業和項目實施者多么重要。
因此，對于中國企業來說，在考察和選擇管理軟供應商或咨詢服務商時一定要考慮本地化所涉及的方方面面的問題，選擇一個專業化、有責任、有實力、中立的咨詢實施商來為企業提供長期的服務；而對于國際管理軟件及其咨詢公司來說，若要繼續在中國生存和發展，消滅“炒著熱，吃著涼”的現象，必須解決在中國如何本地化的問題。筆者認為伸出一只手，扶起更多的中國合作伙伴是一條可行之道，也是一個雙贏的策略。否則，在中國這塊市場上，只會有越來越多的失敗在上演。
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