在大競爭時代，營銷完全以不同于傳統(tǒng)的面目出現(xiàn)，用原來傳統(tǒng)的思維將過去時，經(jīng)營企業(yè)需要新營銷思維，新經(jīng)營思維！
什么是“大競爭時代”?濟(jì)南用友軟件認(rèn)為:由互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展成就“信息高速公路”的時代背景下,企業(yè)之間已經(jīng)進(jìn)入了跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨地域競爭,甚至于企業(yè)之間的競爭變成了“產(chǎn)業(yè)鏈”之間的爭奪戰(zhàn)。
在大競爭時代，中國企業(yè)只有從競爭中選擇合適的決戰(zhàn)地點(diǎn)作為定位，才能使內(nèi)部的產(chǎn)出被外部顧客所接受而產(chǎn)生績效，中國企業(yè)才可以贏得完善組織與管理的時間，實(shí)現(xiàn)對國際企業(yè)的追趕和超越。中國企業(yè)只有快步到位，從生產(chǎn)、顧客導(dǎo)向運(yùn)營即刻轉(zhuǎn)往更高一級的競爭導(dǎo)向，始有新的出路。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，即是一個典型。從規(guī)模、管理上看，IBM是巨大的對手，但它的定位在于“電腦集成服務(wù)”，所以其PC部門無論在企業(yè)內(nèi)部抑或顧客心志中都居于弱勢，因而聯(lián)想將整個公司的決戰(zhàn)地點(diǎn)放在PC上，就顯得更有優(yōu)勢。
隨著趙新先的出事，人們開始圍繞這位企業(yè)家進(jìn)行種種討論。然而最值得深思的是，趙新先和三九集團(tuán)的一系列負(fù)面事件，暴露出這一代企業(yè)家未能與時俱進(jìn)，再一次說明中國迫切需要第三代企業(yè)家。
何為第一代、第二代企業(yè)家
亨利·福特是第一代“生產(chǎn)導(dǎo)向”企業(yè)家的代表。福特汽車于1908年推出了大眾買得起的T型車，1914年開始了工業(yè)流水線生產(chǎn)。在福特時期，大眾的基本需求高漲，對產(chǎn)品要求不高或止于一般意義的更好——質(zhì)量更佳而成本更低。福特把握住了時代的脈搏，致力于提高生產(chǎn)率制造單一款型汽車，多快好省地生產(chǎn)，成就了一代偉業(yè)。
艾爾弗雷德·斯隆則是第二代企業(yè)家的代表。與福特不同，斯隆主張“提供滿足不同錢袋不同需求的汽車”。在斯隆時期，不同的顧客產(chǎn)生出不同需求，要求企業(yè)運(yùn)營從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為顧客導(dǎo)向，企業(yè)間的競爭走出工廠，推進(jìn)到了市場。上世紀(jì)30年代，通用汽車逐漸勝出了福特，成為40年代全球第一大公司。
中國同樣已經(jīng)誕生了兩代企業(yè)家。上世紀(jì)80年代發(fā)展起來的中國企業(yè)，面對的是大量基本需求和貧乏供應(yīng)的落差，當(dāng)時企業(yè)經(jīng)營的要務(wù)是開發(fā)產(chǎn)品和大規(guī)模生產(chǎn)，企業(yè)只要有領(lǐng)先一步的膽識和大干快上的魄力，就能脫穎而出。趙新先于1985年創(chuàng)辦深圳南方制藥廠，推出“三九胃泰”、“壯骨關(guān)節(jié)丸”和“正天丸”，正是這一時期的企業(yè)家典型。也正是這一代企業(yè)家奠定了“中國制造”的基礎(chǔ)。進(jìn)入90年代，人們的基本需求得到了較好滿足，這時僅有好的制造和產(chǎn)出已不足以贏得顧客，營銷觀念開始盛行。企業(yè)家需要像斯隆那樣來考慮顧客需求，根據(jù)顧客需求來設(shè)計產(chǎn)品和組織生產(chǎn)、銷售，才能在市場競爭中獲勝。趙新先成功升級到第二代企業(yè)家，比如通過系列廣告和其他營銷活動推動“三九胃泰”成為中國胃藥第一品牌。在趙新先的領(lǐng)導(dǎo)下，南方制藥廠就此迅速成長起來，并在它的基礎(chǔ)上組建了三九集團(tuán)。
競爭環(huán)境的改變
然而，第二代企業(yè)家的顧客需求導(dǎo)向，卻使企業(yè)陷入了困境。看到藥業(yè)、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、食品、汽車、旅游存在那么大的顧客需求，三九集團(tuán)很快走上了多元化的道路。不幸的是，正是三九集團(tuán)的大踏步多元化，令其陷入了困境。三九集團(tuán)走入困境的最大原因，是中國的競爭環(huán)境正在發(fā)生徹底改變。雖然中國商業(yè)的主流還處于生產(chǎn)導(dǎo)向向顧客導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型期，需求導(dǎo)向甚至生產(chǎn)導(dǎo)向的企業(yè)還有很大生存空間，然而全球化趨勢使得幾乎每一個行業(yè)都充斥著大量的國內(nèi)外競爭對手，促使中國很快地度過滿足需求階段而走向大競爭時期。面對各個行業(yè)的眾多競爭對手，三九未能培養(yǎng)起競爭優(yōu)勢，比如，隨著斯達(dá)舒等胃藥品牌的崛起，三九胃泰的龍頭地位已經(jīng)拱手讓人。
類似窘境，已經(jīng)在眾多中國企業(yè)身上顯現(xiàn)。比如家電行業(yè)，長虹、TCL、康佳三位昔日的彩電巨頭紛紛陷入虧損，春蘭、科龍、小天鵝等白色家電起家的企業(yè)也風(fēng)光不再。海爾推出了冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電、電腦、手機(jī)等等產(chǎn)品。這些領(lǐng)域確實(shí)需求龐大，但現(xiàn)在海爾并不能從中獲得多少實(shí)質(zhì)受益，海爾電器2005上半年業(yè)績虧損高達(dá)3.97億港元。
競爭戰(zhàn)略思想及第三代企業(yè)家的誕生
中國企業(yè)的困境，美國企業(yè)在上世紀(jì)60年代同樣遭遇過。眼看IBM在大型機(jī)上的成功和巨大的市場需求，通用電氣和RCA相繼進(jìn)軍電腦，結(jié)果遭遇慘敗。杰克·特勞特預(yù)言了通用電氣和RCA的失敗，因?yàn)樗谘芯科髽I(yè)如何與競爭對手爭奪顧客時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)必須使產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入顧客心志，占據(jù)特定定位，才能最終贏得顧客。1969年，特勞特第一次在商業(yè)中提出了“定位”概念。邁克爾·波特在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)了競爭戰(zhàn)略理論，提出“戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一個獨(dú)特、有利的定位”，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營應(yīng)以競爭的差異化定位為先導(dǎo)，才能取得最佳績效和形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
在定位和競爭戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，企業(yè)家迅速轉(zhuǎn)變了觀念，引領(lǐng)企業(yè)將競爭從工廠、市場推進(jìn)到了顧客心志，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用品牌工具在其中占據(jù)優(yōu)勢定位并和對手展開競爭，以打造定位明確的品牌引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營管理。在顧客心志中要建立的定位，成為企業(yè)在商業(yè)競爭中為品牌所選擇的決戰(zhàn)地點(diǎn)。比如汽車行業(yè)，奔馳在顧客心志中占據(jù)了“聲望”定位，寶馬強(qiáng)調(diào)“駕駛”，而沃爾沃選擇在“安全”上和它們決戰(zhàn)。第三代企業(yè)家也由此誕生。全新的戰(zhàn)略思想與品牌工具相結(jié)合，使美國企業(yè)在最近20多年贏得了對決日本企業(yè)的根本性勝利。從《商業(yè)周刊》連續(xù)評出5年的全球百強(qiáng)品牌看，自2001年以來，美國每年獨(dú)占榜單半數(shù)以上排名，而日本只能有六七名左右。
中國呼喚第三代企業(yè)家
如今的中國尤其需要第三代企業(yè)家。在大競爭時代，中國企業(yè)只有從競爭中選擇合適的決戰(zhàn)地點(diǎn)作為定位，才能使內(nèi)部的產(chǎn)出被外部顧客所接受而產(chǎn)生績效，中國企業(yè)才可以贏得完善組織與管理的時間，實(shí)現(xiàn)對國際企業(yè)的追趕和超越。中國企業(yè)只有快步到位，從生產(chǎn)、顧客導(dǎo)向運(yùn)營即刻轉(zhuǎn)往更高一級的競爭導(dǎo)向，始有新的出路。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，即是一個典型。從規(guī)模、管理上看，IBM是巨大的對手，但它的定位在于“電腦集成服務(wù)”，所以其PC部門無論在企業(yè)內(nèi)部抑或顧客心志中都居于弱勢，因而聯(lián)想將整個公司的決戰(zhàn)地點(diǎn)放在PC上，就顯得更有優(yōu)勢。
面向未來，中國急需企業(yè)家轉(zhuǎn)型為競爭導(dǎo)向的戰(zhàn)略家。
,“大競爭時代”悄然而至,我們這批企業(yè)家要想在殘酷的競爭中突圍,你所要了解的信息不僅僅是一些自家行業(yè)信息和經(jīng)營理念,更多的是你必須了解更多“他信息”,用跨界不同的經(jīng)營思維整合起來,才能形成你對本行業(yè)的思維高度,你帶著這樣的思維重新審視自己的企業(yè),才能指引你更加堅定的前行。
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