田俊國，原用友大學創始人&校長、用友集團副總裁。著名實戰派培訓專家、領導力專家，被中國企業培訓與發展年會評為十年來“最受歡迎的演講嘉賓”。
在領導力方面，倡導領導者是有方法把資源整合成績效的人，在多年的實踐中開發出《賦能領導力》課程，幫助傳統領導者轉型為賦能領導者。
本文來源微信公眾號：創業黑馬學院(ID：heima_ying)
導語：
互聯網時代，領導者仍應把大部分精力用在組織的績效增長上嗎?領導者的成就感來源于哪里呢?應該有怎樣的思想才能更好的管理團隊呢?
2017年9月23日上午，原用友大學創始人&校長、用友集團副總裁田俊國在「黑馬高管營1期」豹變升級課上與創業黑馬高管營的70多位小伙伴分享“賦能領導力”，重點分享了“賦能領導力的五大要素”。
由于篇幅所限，本文僅截取部分精華內容與您共享。
如果要找幾個關鍵詞給這套賦能領導理念貼標簽的話，應該是以下幾個：
一. 成長
傳統的領導者把大部分精力用在組織的績效增長上， 而賦能領導者把更多的精力關注在精英員工的成長上。
一陰一陽之謂道，當期績效好比是邁起來這條腿，一到年底，當期績效就變成經營年報上的數字，新一年的組織績效還能否持續就要看即將邁起、當前還踏在地上的另一條腿，這條腿代表著團隊的精神狀態、能力和方法套路等。
賦能領導者必須深諳這層道理，把團隊狀態和組織能力當成常抓不懈的大事，切實關注每一個員工在工作中的持續成長，讓他們在做好當前工作的同時得到充分的鍛煉和成長，也唯有如此，他們每年的成長才能支撐次年的業績增長。
從這個角度看，挑戰性工作不僅是業績增長的需要，更是精英員工自身成長的必需。稻盛和夫主張把工作當成修行的道場，我想也唯有在工作中持續修行，才能保證自身能力成長的速度大于環境變化的速度。
同樣的道理，賦能領導者更要關注自身的持續成長，而且領導者自身的成長速度要大于團隊的平均成長速度，領導者才有資格持續領導精英團隊。
二. 授權
在傳統組織中，假設領導者是最聰明、最有主見也最有經驗的老司機，所以凡事都請示領導。
領導者都希望對自己的業務和團隊有掌控感，但問題是領導者的掌控感多一些，員工的自由度就少一些;領導者的控制多一分，員工的抵抗也會多一分，團隊能量內耗很大。
而在日新月異的互聯網時代，領導者在客觀上已經不再是老司機了，這就要求給精英員工足夠的授權。
充分授權不僅是新時代推進各項業務的必需，更是精英員工在工作中修煉成長和享受工作樂趣的必需。
我常開玩笑說:“把猴子變成豬的方法是命令，把豬變成猴子的方法是裝傻。”
領導者最難的就是裝傻。
聰明容易，裝傻難，所以孔夫子感慨：愚不可及。
授權意味著給員工充分的決策權和施展空間，讓員工在工作中能找到創業的感覺。
正如里德 · 霍夫曼(Reid Hoffman)在他的《聯盟》(The Alliance)中所講的:“雇主與員工之間從商業交易轉變為互惠關系，新型的工作模式是公司和個人相互投資的聯盟創業模式。”
只有在這種模式下，精英員工才能最大限度地激發其才智和潛能，才能收獲最大的工作樂趣和成就感。
三. 成就
傳統領導者最大的成就感源自組織績效，常常是領導者成就感越大，員工的成就感越小，因為表面上看，一切組織績效都是領導有方的結果。
而賦能領導者最大的成就感來源于員工的成就感，諾埃爾 · 蒂奇(Noel M. Tichy)說:“成功的領導者會教導他人成為領導者。”
領導者的成就感不僅源自組織績效，更多的源自支持、輔導下屬取得成功。要把領導者原來用于擼起袖子親自抓業務，和頤指氣使控制團隊的精力轉移到支持和輔導員工取得成功上來，是一件挺不容易的事情。
曾經有人惴惴不安地問我:“老師，您說的這一套方法我懂，也支持，我唯一的擔心是真要按這種方法去做，我在員工心目中的威信怎么樹立?”
我問他:“你覺得‘領導’和‘老師這兩個稱謂，哪個更有含金量?”
事實上，當老師比當領導更難，也更能贏得下屬的尊重!
成就員工包括給員工足夠的施展空間、必要的支持指導和一定的資源保障，讓員工直接感受到工作給他帶來的成就，這里所說的“成就”既有成就下屬的意思，又有給下屬成就感的意思。
幫助每個員工尋找隱藏在工作中的成就感，是賦能領導者的重要責任，因為艱難經歷和巨大挑戰的背面就是成長機會和成就感。此外，很多時候，領導者給員工效能感遠遠比給他知識技能、方法工具還有效果。
四. 套路
領導者給精英下屬充分的授權，決意讓他們在工作中找到足夠的成就感，那么，隨之而來的是要讓他們在工作中掌握做事的方法和套路。
遇到問題，一時半會兒沒有答案并不要緊，要緊的是我們應該知道用什么方法和套路去尋找答案。
我一向認為方法技能是組織智慧的核心，GE之所以能夠批量“生產”領導者，與他們重視方法技能的培養關系很大。而在組織中，培養和普及方法套路的最佳策略不是培訓，而是各級領導者自己帶領團隊用方法和套路解決實際業務問題，在工作中持續強化和固化方法套路，讓下屬成為有套路的人，才是充分授權的前提和保障。
方法技能是與具體的應用場景做了一定抽離的、解決某一類問題的流程和工具的集合。業務場景是復雜多變的，而方法套路則相對穩定，解決現實問題的關鍵是把具體、多變的業務場景裝入恰當的方法和套路中，有套路的行為才是可復制的行為。
五. 迭代
互聯網時代已經不能容忍先做需求分析，再做總體設計和詳細設計，而后開發和測試的工程化思想。取而代之的是生物成長代謝式的迭代思想。
在開發產品時要先做出一個簡單的原型，稱之為最小化可行性產品(Minimum Viable Product, MVP)，然后把MVP當作與用戶溝通和尋求反饋的工具，快速迭代，不斷修正產品，最終適應市場的需求。
我認為，這種敏捷迭代的思想可以泛化應用，且作為賦能領導者的重要理念和做事方法。
事情沒必要也不可能設計到位再開工，而是有一點想法就快速付諸行動，行動見效果就快速復盤和反思，采取必要的糾正措施并再融入一些新的想法，就這樣慢慢地從丑小鴨演變成白天鵝。
而我堅持認為，在每一次迭代中，業務本身要有成長，每一個參與的員工也要有成長，領導者本人更要有成長，一切都在迭代中發展和成長才符合自然法則。
也正因為如此，賦能領導者才能真正做到：塑造員工的同時，員工也在塑造領導者;成就下屬的同時，下屬也在成就領導者;推進業務的同時，也在業務中磨練人。
成長、授權、成就、套路、迭代，這5個關鍵詞可以概括“賦能領導力”，當然賦能領導力的概念本身也應該與時俱進地迭代下去，持續迭代是生命力旺盛的標志。